Holakratie & OKRs – Wie Selbstorganisation und Strategie zusammenwachsen

1. Kontext: Ein Softwareunternehmen zwischen Agentur und Beratung

Als Beispiel dient eine mittelgroße Digitalagentur, die sich zwischen klassischen Agenturen und Strategieberatungen positioniert: technisch versierter als eine Digital Agency, kreativer als IT-Consulting, pragmatischer als eine Strategieberatung. Das Leistungsangebot umfasst Strategie, Customer Experience, Frontend- und Backend-Technologie sowie Implementierung und DevOps.

Das Geschäftsmodell richtet sich an Mittelstand, öffentlichen Sektor und Non-Profit-Organisationen. Die Kernressource ist das Wissen der Mitarbeitenden – ergänzt durch zunehmenden KI-Einsatz. Gearbeitet wird agil nach Scrum, KPI-basiert (u.a. DORA-Metriken) und in einer holakratischen Organisationsstruktur.

2. Holakratie – wie sie gelebt wird

Holakratie ersetzt die klassische Stellenhierarchie durch ein System aus Kreisen und Rollen. Statt Vorgesetzter und Untergebener gibt es Rollenträger, die in Kreisen zusammenarbeiten.

Aufbauorganisation

Jede:r Mitarbeitende hat mehrere Rollen inne – und eine Rolle kann von mehreren Personen ausgefüllt werden. Das ist der fundamentale Unterschied zur klassischen Stelle, bei der eine Person = eine Position gilt.

Jeder Kreis hat drei Standardrollen:

• Circle Ambassador – vertritt den Kreis nach außen gegenüber übergeordneten Kreisen, wird von den Kreismitgliedern gewählt
• Facilitator – moderiert die Meetings und ist Ansprechpartner für Fragen zur Holakratie
• Secretary – dokumentiert Meetings und sorgt für Transparenz

Ablauforganisation

Drei Meeting-Formate strukturieren die Zusammenarbeit:

• Sync Meetings – regelmäßiger Informationsaustausch, fester Ablauf (ähnlich einem Scrum Daily)
• Governance Meetings – Entscheidungen über die Organisation des Kreises: Rollen besetzen, ändern, löschen; Einbindung in übergeordnete Kreise
• Fokus Meetings – inhaltlich tieferer Austausch ohne festes Format

Selbstverantwortung als Kern

Das entscheidende Prinzip ist Selbstverantwortung. Zwei Leitfragen begleiten die tägliche Arbeit:

„Hast Du alles, was Du brauchst?"

„Safe enough to try?"

Nicht Perfektion ist das Ziel, sondern die Bereitschaft, etwas auszuprobieren, wenn es keine grundlegenden Bedenken gibt.

3. OKRs – das fehlende Bindeglied

Das Problem

Zwischen dem operativen Tagesgeschäft und der Unternehmensvision klafft eine Lücke. Klassische Strategiepläne – 5-Jahres-Roadmaps mit klar definierten Zielen – funktionieren in einer VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) nicht mehr. Die Welt hat sich verändert: „Jede Strategie hält bis zur ersten Feindberührung" (Moltke, 1870) – und das gilt heute mehr denn je.

OKRs als Lösung

OKRs (Objectives & Key Results) sind ein Framework zur Steuerung strategischer Initiativen über Zeit. Sie überbrücken Vision und Alltag, indem sie:

• selbstbestimmt und agil statt top-down formuliert werden
• als Prozess funktionieren statt als fixierter Plan
• in 3-Monats-Zyklen strukturiert sind

Die OKR-Struktur

Ein OKR-Set besteht aus drei OKRs. Jedes OKR wiederum besteht aus:

• Objective – qualitativ, motivierend, metaphorisch, innerhalb eines Quartals bearbeitbar
• Key Results (3 pro Objective) – quantitativ, kontinuierlich messbar, mit Start- und Zielwert

Beim Objective gilt: einfache, motivierende Sprache; qualitative Beschreibung eines Mehrwerts. Keine Wörter wie „steigern" oder „minimieren", keine rollierenden Ziele ohne klares Ende.

Für Key Results gilt die Unterscheidung zwischen:

• Lead Measures – direkt beeinflussbar, aber outputorientiert (z.B. täglich auf LinkedIn posten)
• Lag Measures – nur indirekt beeinflussbar, aber outcome-orientiert (z.B. 600 neue Follower) – und damit die eigentlich relevante Messgröße

Der OKR-Zyklus

1. Planning (alle 3 Monate) – OKR-Sets definieren, Ideen priorisieren nach Relevanz für den Kreis und strategischem Fit
2. Sync Meetings (wöchentlich) – Fortschritt checken: wo stehen wir? Wie hoch ist unser Confidence Level, die Key Results zu erreichen?
3. Review & Retrospektive (alle 3 Monate) – Was haben wir erreicht? Wie verbessern wir die Zusammenarbeit?

OKR-Flow in der Organisation

OKRs laufen auf zwei Ebenen: dem Unternehmenskreis (strategische Gesamtziele) und den Subkreisen (z.B. Delivery, Produkt, Vertrieb). Die Subkreise leiten ihre OKRs aus der Unternehmensstrategie ab. Circle Ambassadors sorgen dafür, dass die Ebenen miteinander verbunden bleiben.

Fazit

Holakratie und OKRs sind kein Add-on, sondern Kern der Betriebslogik. Holakratie schafft die Struktur für Selbstverantwortung und Agilität – OKRs geben dieser Struktur strategische Richtung. Beide Systeme funktionieren nur, wenn Mitarbeitende bereit sind, Verantwortung zu übernehmen: für ihre Rollen, für ihre Ziele und für das gemeinsame Vorankommen.